개시하다

오늘 Michael Sahota의 Centefied Agile Leadership I를 들었습니다. 일본 내에서 처음으로 개최되었습니다.
https://www.jp.agilergo.com/cal-sahota-202001
https://agilitrix.com/certified-agile-leadership-training-cal-1/
이틀간의 수업이기 때문에 앞부분만 있지만 강의를 듣는 열기가 식기 전에 정리해 봅시다.
송이경(신지현): 다음날까지 기다리지 않으면 국내에서 제일 빠르죠?
day2 https://qiita.com/syagi/items/7aaf74abe546e06c01ec

주의(면책)

이것은 단지 나의 필기일 뿐이다. 나는 필터를 통해 설명을 썼는데, 아마도 사호타의 견해와 반드시 일치하지는 않을 것이다.
정보원으로서 가급적agilitrix의 관련 페이지에 링크를 붙이고 본질을 이해하기 위해 수업을 고려해 주십시오.

TL;DR

Everything here is optional
Everything is up to you.

이른바 CAL?

조직 문화를 바꾸기 위해 고성능 조직을 만드는 방법을 배우는 절차.
상세한 상황은
https://www.jp.agilergo.com/cal-sahota-202001
https://agilitrix.com/certified-agile-leadership-training-cal-1/

Opening

첫 번째 문장은:
Everything here is optional
모든 내용을 어떻게 해야 하는지는 지도자로서의 당신들의 책임입니다.
이 말은 오늘 하루의 복선으로 나중에 무겁게 눌러질 것이다.

House Rule & Goals

이 반의 참가자들은 스스로 동의하는 규칙팀을 만들었다.
또 이 반에서 배우고 싶은 것(목표)을 결정했다.
목표를 결정하는 활동은 참가자 주도로 진행되며 업무를 통해'자신의 리더십을 관찰하는'반면을 준다.

The challenge with agile is the SAME in all over the world.

세계에는 각양각색의 문화가 있지만 아시아의 과제는 공통적이다.
고성능의 조직은 모든 계층이 같은 목표를 향해 전진한다.스케줄러:alignment라면?
그 상태를 만들기 위해 뭘 할지, 이 노선에서 처리해.

Agile in Organization

Charllenge with Agile(아시아에서의 과제)

흔히 있는 과제의 상위는
1. 문화가 이해되지 않고 침투되지 않는다
2. 아시아 언어를 응용한 경험이 부족하다
3. 경영진이 기업의 상황을 이해하지 못한다
4. 변화에 저항력
잠깐만요.(이것은 청강자의 목소리와 일치한다)
https://agilitrix.com/2017/08/fact-agile-failure-disrupting-organizational-performance/
이 해결 방안들은 매우 간단하다.
포기하지 마.
아질은 팩트와 마인드set 두 측면이 있는데 팩트의 측면(=아질)만 바라보면 문제를 해결할 수 없다.

Doing Agile vs. Being Agile

https://agilitrix.com/2016/04/doing-agile-vs-being-agile/
Praactice의 Agile로 20% 증가했습니다.
Mindset의 Agile에 비해 3배의 성능을 제공합니다.

Agile is Not the Goal

하지만 Agile은 수단이지 끝이 아니다.
Why Agile 잘 따져봐.
https://agilitrix.com/2017/08/agile-is-a-means-not-the-goal/
Why를 궁지에 몰아넣고 아글 씨앗의 토양을 심은 후에야 아글이 싹을 틔운다.

High performance Organization

Safety and Equal voice

공연 조직에 필요한 두 가지 요소.

(Psychological) Safety

그 유명한 심리적 안전성상세하게 사랑을 베다.

Equal voice

모든 사람은 평등하게 발언할 수 있다.
그러나 여기서 말하는 평등은'권한의 평등'을 의미하지 않는다.
권한의 평등은 무책임한 것이고Diastopia이다.이런 거.
그나저나 반에서는 모두 세이프티에 찬성하지만 equal voice에 대해서도 의문이 제기되고 있다.
세이프티 반이라고 할 수 있죠.

Organization Context

조직의 문제점 = 아픈 곳으로 눈을 돌리기 어렵다.
그래서 중요한 것은 Humility(겸손)와 Compoassion(자상함)이다.
문제점을 주의할 때는 이해가 중요하다.
Compoassion의 반의어는judgement이다.
판단을 내리지 말고 사실을 주시하는 것이 중요하다.
말은 그렇지만 결코 간단하지 않다.아픈 곳으로 눈을 돌리는 공포는 타인의 자상함을 방해한다.
그렇기 때문에 자신의 Compoassion과judgement의 경계(Edge)를 이해하는 것이 가장 중요하다.

Resistance

저항은 우리의 힘으로 이루어진다.
다시 말하면 "우리는 주위 사람들에게 저항할 수 있는 상황을 만들고 있다"는 것이다.

Red List vs Green List

레드 리스트는 사람에게 강요하는 리스트다.
Green List는 공감의 목록입니다.

https://agilitrix.com/2018/12/how-to-overcome-resistance-in-your-agile-transformation-the-power-of-invitation/
Green list는 Safe 조직을 작성하는 Agile list입니다.
자기는 지금 어디야?
행동이 아니라 자신이 사상적 차원에서 어느 쪽인지 깨닫는 것이다.
조직의 분위기가 지도자의 어느 쪽에 끌릴 수 있으니 주의해야 한다.

Transformation vs Growth

변화는 공포를 동반한다.
그리고 변화는 외압에 의한 것이기 때문에 레드리스트 쪽에 있습니다.
Growth(성장)가 Green List 측면에서 대응합니다.
Growth는 내발 현상으로 저항 없이 받아들일 수 있다.

Focusing for growth

Tactical / Strategic / Cultual

https://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/
세 가지 측면을 파악한 토대에서 에너지를 분배할 필요가 있다.
특히 주목할 점은 Clouture입니다.

https://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

Culture

Culture Model

문화가 뭔데?

https://agilitrix.com/2019/02/are-you-using-the-right-culture-model/
https://agilitrix.com/2018/07/change-organizational-culture/
Sahota의 Culture Model은 People>Process라는 이념에 중점을 두고 있습니다.
우선 상반부의 요소에 착안해야 한다.
컨시어스니스(의식)에 먼저 관심을 두면 스트루처(조직 구조)가 뒤따른다.
명확한 의식이 없다면 정확한 조직 구조를 적용했더라도 그 의미를 이해할 수 없고 제대로 운용할 수 없다는 얘기다.(20%라도 3x 미만)

Culture grows locally

조직 문화에 대해 말하자면 사람들은 종종 전체 조직을 생각하지만 더 작은 단위에도 적용될 수 있다.
이런 일부 문화에 적용되는 것을 clouture bubble라고 부른다.

https://agilitrix.com/2013/05/how-to-build-a-culture-bubble/
버블을 보호하고 육성함으로써 문화는 점점 더 광범위한 조직에 침투한다.
이 설명은 흥미롭습니다. 버블을 보호하기 위해 택스를 지불해야 합니다.
Tax는 본래 Bubble이 필요로 하지 않는 것이지만, Bubble 이외의 사람들이 그 존재를 인정하도록 하기 위해 필요한 활동이다.(개인적인 인상이지만 결재장 수집, 치밀한 진행 보고, 안전성, 검사와 시정 대응 등)
sm이라면 "그것을 하는 필연성은 무엇입니까?"이렇게 물어봐야 하나요?"난해한 화제지만 조직 문화에 대한 현실적 해결에 더 치우쳐 보인다.
버블을 확대하기 위해서는 버블의 안쪽과 바깥쪽에 경의를 표하고 그린 리스트를 통해 확대해야 한다.
Bubble을 밖으로 확장하기 위해push를 하는 것이 아니라 밖에 있는 사람들을 끌어들여pull을 하기 위해서다.
근데 이거 시간이 필요해.
문화를 넓히려면 인내도 중요하다.

Leadership

Leaders go first

지도자가 먼저 신문화에 진입할 필요가 있다.
리더가 새로운 문화에 적응하고 성장하면 멤버들이 끌리고 따라온다.
여기서 지도자란 조직장을 가리키는 것이 아니다.
지도자는 조직의 어느 계층에나 존재하고 한 사람도 아니다.
조직의 문화를 바꾸려면 먼저 자신의 지도자로서 새로운 문화에 투신하고 그에 끌리는 사람들을 새로운 지도자로 키워야 한다.
성장이 안 되니까'성장하고 싶다'는 생각이 들어요.

Playbook

과정에서는 조직 문화를 바꾸는 플레이북을 소개했다.
만약에 agilitrix 사이트에서 소개한 적이 있다면 인용하고 싶은데 게재되지 않아서 전재하지 않기로 했어요.
기본적으로 과정 내에서 소개한 기본 요소(safety, equal voice etc...)을 토대로 조직의 구성원들과 단계적인 토론(문제)을 반복하고 agile에 적용하는 절차, 이런 틀에 올랐다.

끝말

여기까지, day1 끝.
이 노트는 공기 감각의 절반도 전달하지 못했지만, 실제로 고통스러운 현실을 직시하며 원인과 해법이 모두 자신의 마음속에 있다는 것을 깨닫고'힘들지만 도망칠 수 없다. 하지만 갈 길이 있다'는 절망인지 희망인지 알 수 없는 느낌을 준다.
내일은 day2입니다.
늦잠 자면 아웃이야, 자야겠어.
day2 https://qiita.com/syagi/items/7aaf74abe546e06c01ec